一旦人们明白了 “品质管理就是管理”的道理之后，那个一直以来折磨着大家的 “谁为品质负责”的问题，也就自然有了答案：

  作为品质标杆企业，华为是如何构建“零缺陷”变革管理系统，让“司机归位”的？

  如果将组织运营比作“开车”，便可得 “三论”，即司机论、副驾论和表盘论。

  所谓“司机论”，就是要为每部车找一个所有者，明确责任主体，即使是一个暂时的使用者，也要在特定的时间内约定清楚责权利。进一步引申，就是为每一项工作和项目确定一个为其结果负责的责任人。

  所谓“副驾论”，就是对赞助者的责任约定，强调的是领导的人尤其是“一把手”的质量主责，而反对曾经流行的 “代理人”理论，错误的授权方式，领导 “缺位”“越位”的状况以及不负责任的指手画脚、瞎指挥的做法。所以我常常对一些领导开玩笑说，如果你想挨骂，就坐在副驾上吧。

  所谓“表盘论”，表面上说的是仪表盘上的数据，交通规则，司机开车的程序和要求，推演出来的则是质量工作的三类事宜——QC、QA、QM（质量管理）；而在组织管理方面的含义却是：目标与任务的确定，角色的划分以及资源的配置。

  具体讲，它实际上已经把从事质量工作的人员及其价值都重新做了规划。比如，QM就是一个O-A-E “三合一”的互动的整体：

  A即QA，业务伙伴，负责业务流程的规划与执行管理、解决方案的集成、实践案例的总结；

  E即QE/QC，业务领域的技术专家，负责制定和维护质量工程的方法与管理机制，应用领域知识和国内外的先进案例开发业务流程质量管理的方法和工具，同时为QA提供能力支撑，为Owner提供质量工程能力和规范。

  几年前笔者在马来西亚的首府，曾经与华为片联和质量部的领导一起对大马地区的高管进行培训、研讨和分享。这个地区覆盖面广，业务量大，条件好，且与深圳总部往来便利，没有时差，因此被选为试点。试点的主题非常明确，那就是“品质优先，先让司机归位”。

  大家虽然对华为耳熟能详，但还要粗略地介绍一下华为质量变革所确定的目标、方针和战略。

  3、我们尊重规则流程，一次把事情做对，我们发挥全球员工的潜能，持续改进；

  5、华为承诺向客户提供高品质的产品、服务和解决方案，持续不断地让客户体验到我们致力于为每个客户创造的价值。

  1、华为视质量为企业的生命。质量是我们的价值主张和品牌形象的基石，也是我们建立长期与重要客户关系和客户黏性的基石；

  2、打造精品，反对低质低价。以最终用户的体验为中心，从系统、产品、部件、过程四个维度构建结果质量、过程质量和商业环境、口碑质量；

  3、借鉴德国、日本质量经验，结合华为实际，建设尊重规则流程、持续改进的质量文化；

  4、把客户真正的需求与期望准确传递给全球合作伙伴并有效管理，与价值链共建高质量和可持续发展；

  6、人人追求工作质量，不制造、不流出、不接受不符合标准要求的工作输出；不捂盖子、不推诿、不弄虚作假，基于事实决策和解决问题；

  7、落实管理者质量第一的责任，基于流程构建质量保证体系，建设能适应未来发展的大质量管理体系。

  试点单位要做的就是要把公司的目标、方针和战略进行层层分解，以落实到日常的工作中去；同时，建立机制，融入流程，固化成效，以期通过每个人工作品质的提升，来印证和保证组织品质的提升，尤其是客户价值的提升。

  为此，大马地区的质量变革试点就确定了“QMS 4+2”策略，以支撑各代表处战略的达成，即四个业务领域的质量提升和两个支撑保证的能力建设。

  只有将公司的质量方针和质量战略的要求纳入各业务领域的整体战略思考，在战略中制定本业务领域的质量工作目标和重点工作，才能基于运营机制加以有效地管理。

  第二，质量变革领导小组勾画出来大质量管理体系 “QMS 4+2”策略整体视图。

  包含最上层的 “战略——在助力客户成功的基础之上，实现公司收入、利润和现金流的有效增长”，以及居于中央位置、与此上下互动且需要落实到位的四大主体业务支柱：

  1、客户关系质量：组织客户关系建设，关键客户关系建设，普通客户关系建设，客户声音管理；

  2、解决方案质量：技术解决方案，交付解决方案，融资解决方案，商业解决方案；

  处于底层且与上层互动的两种体系保障能力，即质量文化领导力（价值观）以及组织能力（思维模式）。

  客户满意程度是质量从战略到执行的起点。客户满意度管理的目标，就是要使一线的组织建立起 “以客户为中心”的核心价值观，通过规范的流程运作，使公司拉开与战略竞争对手的差距，提升竞争优势；在帮助客户实现商业成功的同时，赢得竞争，实现可持续的有效增长。

  对于难以达成的客户的真实需求，要通过积极恳谈等引导方式，共同制订双方可接受的解决方案。

  强化应用MCR（Manage Client Relationship，管理客户关系）、ITR（Issue To Resolution，问题到解决）流程，提升业务效率，降低运营风险，实现以客户为中心与自身效率、风险管理的平衡；

  改变目前 “重售前、轻售后（交付、维护）”的状况，主动提升为客户服务的质量和水平，主动帮助客户察觉缺陷、解决问题；

  合理安排资源，使公司战略与客户的真实需求相匹配，实现客户满意与华为商业成功的均衡发展。

  以 “司机归位”确定业务所有者（Owner）的责任。华为在国家部和代表处层面要管理三个方面的人员，其一是业务主管；其二是业务伙伴，包括质量运营部、QA、QC；其三是公司机关及相关专家资源。

  基于 “开车理论”。他们将此三者做了清晰的责任划分，以便打通大动脉、激活微循环，所谓各就各位，各司其职。

  是国家部CEO的质量运营业务伙伴，负责组织各代表处的质量变革的推行以及持续的运营。

  作为质量变革推行项目组及质量管理行业专家，是变革能力的专家资源，为区域质量变革的推行工作提供赋能和专业的指导。

  聚焦司机归位/业务主管担责的主题，覆盖所有的中方员工和本地员工，落实流程责任制，以期实现四个转变：

  由习惯于事后修补、默认工作中存在的小问题，转变为第一次就把正确的事情做正确；

  由通过控制和保障手段提升产品的质量，转变为通过改变人的观念与意识来提升工作的品质；

  由从自身的角度孤立地思考工作本身，转变为基于工作的 “质量链·网”来考虑自己的角色及其相互之间的关系；

  由基于 “可接受的标准”制定做人做事的原则，转变为基于零缺陷工作哲学制定做人做事的原则，亦即客户化思维、系统预防、零缺陷的工作态度以及品质的价值衡量。

  变革领导小组又基于大马地区国家部及代表处存在的实际问题，确定了两个需要改变的目标，即：

  由过去基于关注点的改善，转为基于流程质量方法，以构建系统性处理问题的组织能力。

  同时，还针对解决方案状况，提出了专项质量提升计划。目前的解决方案存在着三种亟待解决的问题，即：

  从跟随者到领导者，从倾听到提出解决方案，转型能力不够，组织的优势未能体现出来；

  不能及时和正确地理解客户真实的需求，资源消耗太多，产品上市周期（Time To Marketing，TTM）较长；

  内部分工越来越细，配合灵活度降低，相互掣肘现象严重，参与的深度和广度日渐下降。

  根据问题，提出了具体的提升举措——强调公司业务云以及市场到线索（Market To Lead，MTL）的应用、推演和预测，同时化整为零，聚焦双方营利性的改进，以及 “一国一策”的落实，即：

  1、给客户更多：提供给客户更高的价值或更好的体验，实现客户的增长，增强市场竞争力和盈利能力；

  2、给更多客户：通过 “三划”的有效匹配，帮助实现 “敏捷运营”取得突围；

  3、给更好的客户：专题分析价值客户的情况，围绕共同的DNA提供增值的服务和产品，实现双赢。

  为此，他们一手抓机制建设，比如质量回溯、激励和处罚等，一手抓活动的展开，比如全员质量大会、质量文化宣传、质量论坛、质量知识竞赛、质量影片等。

  进入高水平质量的发展新阶段，企业如何构建“零缺陷”管理变革系统？外部客户真正的需求变化快，容忍度变低，内部质量链断点，需求无法有效传递，企业又该如何高质量交付？

  7.7日-7.8日，克劳士比中国于深圳举办零缺陷管理实战特训营，通过情景模拟式学习，团队实战演练零缺陷变革过程，帮企业破除“质量困境”。