在银行日益讲求成本化的形势下，作为银行重要成本支出的网点成本日益缩减，网点更趋于智能化、数字化、精简化，对于网点效能要求也更加效益化，那么对于开业一段时间，仍没有到达相应效能要求的网点，如何寻找自身出路呢？本文结合日常实践，说说低效能网点的再生之路。

  网点进行自我分析后，确定无法达成产能，按照监督管理要求，一般网点迁移需要在网点所在区域内做出合理的选择，选址是个技术活，既有要新客活水，又要维护好原有网点存量客户，以具体案例进行展示。

  H网点为R银行W市Q区的一家网点，原有网点处于W市老城区Q区，周边居民文化程度低，平均消费水平较低，且老龄化严重。

  在2019-2020年总行的网点效能评定中，H网点被列为低效能支行，亟需改善经营情况，根据一段时间的观察，支行管理人员结合周边经济环境分析，对自身网点做评估，并与总分行多次汇报沟通，最后H支行做出迁址的决定。

  银行网点迁址需要仔细考虑的方面有非常多，H支行在整一个完整的过程中都遇到了很多的困难和挑战。

  网点的选址需要仔细考虑的很多要素，同时又需要一些时间进行调研和走访，一旦确认需要迁址，那么新网点的选址就十万火急，是推进网点迁址的第一要务。Q区是W市的老城区，而且是经济最落后的老城区，经过筛选，选定了两个意向地点：A市场；B城，这两个专业批发商业市场都隶属于Q区， 且资金流动较大，是Q区老城区的经济中心区域。

  在两个地址的比较中，B城周边的G银行一家网点由于房租的原因选择迁址，立刻吸引了H支行的兴趣，经过综合了解情况后，H支行与总分行汇报后确定租下B城的G银行此网点原址。

  确定迁址后，H支行第二要务就是现有网点的既定客户及周边的客户群，网点地址的变更必然会引起此部分客户的流失，导致客户持有的存款及金融实物资产的减少，而且不确定性和不可预知性很大，那就要将流失最小化。

  H支行要在选址成功到迁址成功的整个事件过程里，稳定支行现有的客户群体，降低客户流失可能，H支行对此的应对措施是将白金以上客户持有的产品开展有效的转化，转化成为中长期的产品，具体为一般的VIP客户销售理财子公司的6-12月期限的打理财产的产品，私行客户重点配置一年期的私募产品。

  开业前的准备阶段，H支行需要仔细考虑在新环境下，如何快读的融入旁边的环境，让更多的客户知道这里有一家新开的R银行，寻找新到的目标客户群体，通过有明确的目的性的营销，实现批量化的获客；如何在网点新址维护老网点的存量客户，做好老客户回家工作。

  支行首先要做好周边储源调查，同业银行的经营情况，同时调查网点周边社区的入住情况及业主的经济实力情况。B城附近共有7家同业机构，B城每天都有大量的现金流，且大多数业务经营情况良好，B城周边配套高档住宅，住户多为B城私营业主，还有附近某事业单位职工，业主质量较优质，开发潜力较大。

  鉴于H网点可持续的客户、金融实物资产及利润的增长点来源于B城的专业市场和周边的住宅社区，H网点确定业务主攻方向不仅面对专业市场，同样也要做社区。

  H网点支行积极与B城的市场管理方取得联系，将可合作的意向传达给管理方，希望在新网点开业后可以轻松又有效的合作，并印制了“致B城商户的一封信”，详细的列出了R银行的成长历程、在W市的成立时间，主要网点分布，H网点的主要服务内容，产品特色和优势，并设立了B城商户业主的专属上门礼；同时与B城高档住宅及周边两个社区的物业管理部门建立联系，传达了希望与其合作的意向，并策划了驻点社区，与社区业主开展活动的初步方案，为营销社区业主奠定基础。

  H支行有意识的将存量客户的产品配置到半年或一年的打理财产的产品，通过中长期的产品周期绑定客户，争取在迁址成功后邀请客户来新网点体验，保证在新的网点至少有一次的客户见面机会，为H支行挽留客户和防止流失的情况做足准备。

  在网点确定了具体的搬迁时间后，H支行在原有网点大门外、营业厅内粘贴搬迁公告，同时在网点搬迁后，电话邀约一定层级的客户，到新网点参观，并配备精美开业礼一份。

  H支行迁址成功后，在初期由于前期预热和准备，H网点迎来一波客户的新增阶段，H支行对自己的要求是不能对暂时的客户新增“过于乐观”，理财经理仍要做过程管理，做存量客户的日常维护工作、做好厅堂销售人员日常工作的目标管理和过程管理。理财经理每天坚持拨打25-30通电话，利用日常客户的维护工作持续为新网点带来潜能。

  针对B城商户开展收单业务减免手续费活动，结合商户的具体结算资金留存情况，给予交易手续费减免，同时结合商户流水给予专项的经营贷和消费贷，初现成果。

  与市场方沟通后，选择了客流量大和营业高的B城I区商户作为试点，安排专人进行一一走访，详细介绍H网点的活动内容，并结合一般商户的资金结算量进行测算，一个商户使用H银行收单系统后，一年能节约下来的手续费，通过详实的活动介绍及一目了然的数字显示，很快有业主愿意尝试。

  在公关了I区商户后，再以I区为样本，调整了营销话术，利用从众心理，进行其他十几个区的合作模式的复制。

  H网点迁址一年半的时间，业绩显著，新增储蓄存款日均余额5200万元，私行客户新增6户，各种VIP客户提升350户，金融实物资产新增4亿元。

  一手抓商圈客群维护，做好结算业务、贷款业务、信用卡有业务等；一手抓社区居民维护，结合社区活动，找到潜在客群的兴趣点，并开展配套活动。坚持做好客户的精细化管理，同时结合部分社区活动尝试线上营销活动。

  H网点迁址初期的目标区域和目标商圈的选择以及储源调查为网点成功迁址奠定了良好的基础；在迁址的过程中，对于老客户的防流失，新客户的引入具有周密的部署，避免了迁址带来的客户流失可能，同时在各项业务指标新增上都有了较大的突破；在初期的成果显现时，又能注重业务开展的持续性，坚持做好客户的精细化管理。

  对于综合评估后，少数网点确实在自身发力和迁址上不能够实现突破，或是性价比较低，那就要考虑关停后并入其他网点，在此基础上，要做好充分准备，将原有网点的存量客户和资产规模来维护，减少损失，以具体案例进行展示。

  A网点为B银行C市D开发区的一家网点， 网点最初选址的时候看重C市建设D开发区招商引资的热点前景，重点开展对公业务，D开发区地点远离C市中心区，周边无成熟居民区，然而由于D开发区招商引资较差，区内较有规模的企业较少，A网点成立第三年即成为低效能网点，与A网点同时开业的三家同业机构客户和金融实物资产类指标也均较差。

  A网点负责人与分行相关管理人员进行多伦评估的情况下一致认为：目前整个网点的对公对私业务规模均较小，周边无业务带动点，A网点员工上班路途遥远，员工整体的数量和质量均低于辖内其他机构，A网点如果要实现总行低效能网点的目标要求，必须改变营业地点， 但D开发区隶属C市G区，G区可选址的地段均有所在行成熟的网点，故计划向总行申请将A网点并入距离最近的L网点。

  总行结合A网点上报实际，同意了A网点的请求，A网点在一个月内梳理了存量客户情况并制定了有明确的目的性的留存方案，力图将网点并入引发的损失降低到最小。

  网点并入牵扯较多，B网点决定后应通过种种渠道进行公示，便于客户了解到情况，公告的渠道包括但不限于B网点存续期间的网点门口及厅堂内的公告展示、分行公众号、总行官网、B网点员工朋友圈、B网点维护客户的微信群等。

  在网点并入前，由A网点和L网点策划客户专项维护活动，重点结合客户情况，为其配备6个月以上的产品和服务，同时尽量对客户加强交叉销售手机银行、快捷支付、智能通知存款、第三方存管、基金定投等产品，一方面延长客户在所在行持有产品的时间，为并入后继续维护奠定基础，另一方面增加客户持有所在行产品数量，增加客户销户带来的成本，避免客户流失。

  所有VIP客户层级以上客户，由网点安排专门的财富管理人员了解客户的常住地址和家庭住址，并按照客户的距离远近为其匹配B银行的相应网点信息，由理财经理与客户联系，告知B网点迁址的计划，并按照事先了解到的常用地址信息，确认为其安排的相应网点，客户同意的话，按照分行统一安排，确认对应网点财富人员专门维护，并做好对接；如果客户不同意，再由客户选择合宜网点，按照上述原则安排好维护的理财经理或私行客户经理。

  普通客户由分行平台统一短信告知网点并入决定，如客户没有特别的条件，统一并入L网点，由B网点与L网点做好客户交接，由L网点按照自身营销节奏开展营销和维护。

  原则上，B网点的员工在办公距离上也离L网点较近，也统一并入L网点，交接客户由B网点负责人与L网点负责人在分行相关管理人员的监督下进行，同时分行建议原B网点客户仍由B网点原有员工做维护。

  网点的关停并转是任何人都不希望看到的，这就要在最初选址的时候有一定的前瞻性和预见性，同时，如果一旦网点继续存在的性价比较低，果断的迁并也是十分明智的，在这样的一个过程中，在安排好客户和员工交接的同时，要注意撤点带来的可能的负面舆论，所以要做好相应公告和告知工作。

  零售客户的营销和服务是个涓涓细流汇集的过程，网点仍是重要的堡垒，经营过程中难免遇上问题，不能急于上量，更不能散沙一盘，只能全员铆足劲，有爆发力，更要有持续力，精耕细作，大处着眼，小处着手，苦干+巧干才能扭转颓势。

  本文首刊于《纵观环球银行》有部分删减。如果觉得文章不错就点赞、在看，分享给朋友们吧~