详细介绍:

  、小微客户经理培养方式和内容没发生变化，小微贷款业务这几年变的异常激烈，如果在培训方式和内容方面始终沿袭原来的方式，是真的无法适应市场变化的需要的。实践中我们得知一定要在培训内容方面融入更多营销元素，要不断适应从卖方市场到买方市场的转变，如在课程中植入小微客户心理特征分析，如植入小微贷款定向转介如何有效实施，如植入在贷后管理过程中植入营销元素等课程。在培训内容不断适应市场变化的同时，在培训形式方面也要有所改变，不能过多的依靠课堂教学来实现，而应更多发挥小微团队长的培训能力提升来有效落地，因为培训成果的达成更多是在一线完成的，是在基层实践中实现的，而培训目标的达成团队长最重要。在提升了团队长培训能力之后，我们更要引导在培训过程中植入员工特别是新任客户经理的元素，如可以更多开展主题交流活动，员工在参与讨论过程中的启发往往是最有冲击力的。

  2、对于新任客户经理的产能要求没有真正落地，如果在管理过程中我们已制定了最低产能要求及退出标准，在实践中一定要践行之，如果我们不能根据相关要求严格执行，新任客户经理可能更多的会选择观望，长此以往劣币驱逐良币的现象就会极易发生。如果没有践行最低产能要求，没有很好的执行退出机制，员工的危机感就不强，并且这种情绪会在低产能人员中蔓延，因此很多时候员工产能不能提升并不简单的影响其个人，而在更大程度上会影响整个组织。如果在执行过程中，我们根据相关要求对个别人低于最低产能的人员进行退出，那么会在很大程度上激发其他员工的工作热情，这一点真的很重要。如果我们的新任客户经理家庭条件较好，再没有严格执行退出机制，对于产能的释放确实会造成非常大程度的伤害，因此在日常管理过程中一定要强制制度的执行性。当然在执行过程中各管理部门之间会有不同的利益诉求，需要更高层级的领导持之以恒的加以关注，尽可能的把这种理念植入到企业文化程面。

  3、没有倾听新任客户经理的心声，对于客户经理的心声表达应当通过机制建立，在实施过程中我们得知很多时候管理者更多的考虑可能是新任客户经理应当按照我们的要求来有效执行，而往往忽视了新任客户经理的诉求表达，更多可能以为我们给到新任客户经理的支撑已经足够了，而现实往往跟管理者的了解程度相差甚远。我们在日常管理过程中，要定期听取新任客户经理的意见，并把新任客户经理提到的有关问题给以及时的反馈，除此之外，我们也要关注客户经理导师及团队长的诉求，定期听取他们的意见与建议。新任客户经理很多时候不愿意直接表达自已的想法，我们就应当考虑从导师与团队长方面入手。

  4、没有对新任客户经理取得信贷资格后的综合能力进行动态评估，因为历史的原因，我们对客户经理的关注往往从他取得信贷调查资格后减少了，即便是关注，更多也是从风险控制能力与资产质量方面加以关注，当然也会关注新任客户经理的营销获客能力。在这样的大背景下，我们应当及时动态的对客户经理的营业销售能力和风控能力进行重新评估，评估的过程中我们会发现很多管理与培训方面的问题，而这样一些问题的发现对于后期是非常有指导意义的。条线管理部门能定期对新任客户及老客户经理进行能力评估，这是非常有必要的。

  5、没有对新任客户经理的业务数据情况做理性分析，在管理中我们得知很多时候对于数据的关注点更多停留在统计阶段，对于数据的分析和运用远远不足，这方面如果得不到根本性改变对于业务持续发展是会造成很大伤害的。比如我们在与新任客户经理交流过程中客户经理反应他的客户转介是无效的，他也不知道他的客户是否对他满意，客户经理也表示在与客户对话过程中言谈的素材和能力远远不足，当客户经理经理陈述了这个状况后，我们马上就能做出基本判断这个客户经理的沟通能力与客户满意程度是有很大问题的，但是所在部门的团队长没意识到，团队长也没有这方面的能力去发现这样的一个问题，其实平时我们只要在管理过程中关注有关数据的变动情况便能及时有效地发现，如我们大家可以关注新任客户经理客户来源，如果某个客户经理客户介绍客户的比率相对于平均数过低便很能说明问题，如果新任客户经理存在较多交接客户资源时，是很难进行相对有效分辨的，如果只是简单的关注客户当月放款情况，而在实践中我们确实也只是更多的关注新增贷款发放情况。低产能客户经理在没有一点帮助情况下，他们可能会产生这种错觉，认为他们目前在获客方面采用的方式是对的，他们可能会认为自已的沟通方式也是没问题的。对于客户经理的业务数据分析要更加全面系统，在数据分析的基础上往往会带来很强的管理价值。对于新任客户经理的业务数据分析一定要全面系统深入，要有指向性。

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