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企业如果这样管理供应商竞争力将极大的提升（中）企业如果这样管理供应商竞争力将极大的提升（中） 详细介绍:
新冠疫情、限电停产、芯片短缺，这些外部不确定性因素让供应链的风险不断加剧。谁拥有可靠的供应商资源，谁将更具备应对风险的筹码。 如何选择正真适合的供应商、用好供应商资源、发挥供应商的资源优势，成为企业一项很重要的课题。 我们在上篇《房企如果这样管理供应商，竞争力将极大的提升（上）》中讲到了标杆企业如何明智的选择适合供应商？今天我们的角度来看一下标杆企业如何建立有效的评价机制？ 评价是沟通的基础，也是合作与否的参考是依据。评价体系应该是平面、系统的，避免片面、单一，但评价是手段而不是目的。 因此，在评价体系的设置上要注意便于执行，手段宜简单执行才高效，评价维度不宜太多，最好是定量指标与定性指标相结合；参与人员不宜太多，一线执行团队的权重最好要高于后台管理与服务团队的权重；评价频率不宜太高，基于事件评价（比如达到某节点）与定期评价（比如按季度）相结合。 “用”更多的是通过对供应商合作全程的评价来反映。供应商评估是供应商管理中的核心业务环节，涉及到资质评估、履约评估、年终评估等环节。
北京H企业将供方合作的整一个完整的过程分解为入库、招投标、合作和年终总评四大阶段，每个阶段都有相应的评估，评估结果直接形成对供方的综合定级及合作定级，并随时进行动态调整，实现了供应商从潜在供方、入围供方、ABC定级供方再到战略供方的整个生命期的管理。
（1）入库阶段：进行资质评估，根据供应商的资质确定综合等级是潜在还是合格； （3）合作阶段：定期或者根据自身的需求进行履约过程评估、竣工交付后一定周期内进行总结评估、保修期结束进行保修评估，确定合作等级ABC； （4）年终总评：年终根据各阶段评估结果，进行等级评定，划分战略、优秀、合格、不合格。 对已合作的供应商，重点应关注其履约表现。业内标杆企业对供应商履约评估的做法主要呈现为两种典型的方式——按阶段评估与定期集中评估。
“按阶段评估”，是指前期履约准备以及招标过程、施工全套工艺流程、竣工交付以及保修期内这几大阶段。 在施工全套工艺流程，甚至还可能有多次评估。这种评估模式适合那些管理精细程度较高的企业，其好处在于能及时帮企业发现供应商在合作过程中存在的问题，促进企业及时督办、改进。 但因为评估频率较高、所以执行难度也很大。特别是施工过程的评估，涉及多个业务部门参与，如果供应商评估对日常工作本身没有促进作用，反而是个累赘，就会存在有关部门不配合的问题，执行效果打折。 按阶段评估模式中，行业内一些标杆企业还采用了另外一种比较独特的方式——将施工过程评估与关键的付款节点进行绑定，以付款来驱动评估，评估结果不理想的可能会影响付款进度。这样做既保证了评估的及时开展，也能将评估结果进行直接应用。通常会选择在付款到40%与75%这两个时点做评估，付款到40%时刚过了磨合期，到75%时工程基本完工，都是比较能反映问题的时点。 “定期集中评估”，是指每半年或一年集中对在合作期内的所有单位（主要是指工程承包商与材料设备供应商）做评估，处在哪个阶段就评估相应的维度。 这是一种运动式的评估模式，相对来说执行难点要小，但在时效性上要弱一点，适合那些管理相对粗放的企业，能够最终靠供应商评估获得一个结果并进行排名，然后再开展相应的奖惩。 企业在推行供应商评估体系通常会经历一个反复优化的过程，一开始为便于执行会追求简化，逐步完善的过程中可能会越来越复杂，因为各环节的意见都要融入进来，难免会变得复杂。 但在运作成熟后可能又会趋向于简化，因为运作成熟后供应商团队也相对来说比较稳定，另外考虑到这个事情的边际效益是递减的，所以，未必需要追求精细。 比如，对于承包商的过程评估通常为工程质量与服务配合两大维度，质量评估应结合工程实测实量（如有）为依据，避免另设维度，避免供应商评估体系与工程管理体系不搭接，各做各的、难以形成合力。 另外需要强调的一点是，一些跨区域分权管理模式下的大规模的公司对供应商的管理是以区域为单位的，在区域化管理模式下每个区域公司管理本区域的供应商库，就算是同一个供应商，在不同的区域，是否入库、合作等级可能不同，即“资源是共享的、信息是公开的，但使用是区域化的、个性化的”。 比如，供应商A，深圳审核合格并入库后，那也只能在深圳用，广州、上海等其他公司若要用，同样也要经过考察评估才行，而不是任一公司考察合格全集团通用。 同样的，在深圳评估为优秀的单位，在广州可能评估为不合格，但广州评估不合格不直接影响在深圳的合作，除非该单位在多个城市都出现不同程度的问题。 因此，企业在评价供应商合不合格时，最重要的就是建立有效的评价机制，才能牵引合格、优秀供应商朝着战略级供应商方向发展，最终成为企业长期合作的“同路人”。 |
