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质量管理 质量改进的基本概念质量管理 质量改进的基本概念 详细介绍:
质量改进过程构筑于由某些基本概念所形成的一个基础之上。对于大多数公司和管理者来说，持续的质量改进不仅是一个新的责任，而且是对管理风格的一种激烈的变革，是对公司文化的变革。因此，在讨论改进过程之前首先掌握有关的基本概念是十分重要的。 改进与控制不同。三部曲示意图（图5-3）表明了这种区别。在这个图中，慢性浪费水平（不良质量成本）最初约为总产出的23%。这一慢性浪费是固化在过程中的，“设计便是如此”。随后，一个质量改进项目将这一浪费减少到了约5%。根据我的定义，这一慢性浪费的减少就是改进，它取得了一个前所未有的绩效水平。
图5-3中还示出了一个“偶发性的峰值”，浪费猛地增加到了40%。这一峰值是非预期的，产生于各种意外的来源。人们会迅速消除这一峰值使之恢复到约23%的长期水平上。这一行动不符合改进的定义，它未曾实现前所未有的绩效水平。这类行动通常被称为“排除一些故障”、“纠正行动”或“灭火”。 一般难以遇到有如改进这样的事情。所有的改进均是以一个一个项目的方式实施的，此外别无他途。 “改进项目”在这里指的是“一个业已安排解决的长期性问题”。改进项目有着多重的理解，在公司的术语表和培训手册中应当加以明确的定义。引用一些公司曾成功实施过的例子有助于对其的定义。 质量改进是普遍适用的，在20世纪80年代和90年代期间实施的大量项目表明了质量改进适用于： 在20世纪80年代和90年代期间，质量改进应用到了包括政府、教育和医疗等领域在内的几乎所有的产业中。 此外，质量改进成功地应用到了公司的所有职能领域，如财务、产品研究开发、市场营销、法律等等。 某公司分管法律事务的副总裁对于质量改进在法律事务中的应用曾经抱有疑问，但他在两年内把处理专利文件的周期时间减少了50%以上（与笔者的个人交流）。 运转周期时间：过程的实施所要求的时间。这里的过程尤指那些由依次在各个部门实施的多个步骤构成的过程。 有些项目的益处覆盖了多个参数。一个经典的例子是关于彩电的（Jutan，1979）。日本松下公司收购了美国的一家彩电生产厂（Quasar），随后对之进行了许多改进，包括：
生产商的受益是多方面的：降低了成本，提高了生产率，有了更加可靠的供应，增加了可销性。最终用户也从中受益，现场故障率减少了80%以上。 20世纪80-90年代那些取得改进成功的公司实际实施的改进数目表明，需要改进的项目数目有多么巨大。有些公司报告每年的改进数目达数千项。在一些非常大的公司中，这一数目还会高得多，会差几个数量级。 改进项目的巨大积压的存在部分原因是由于在新产品和过程的计划活动中就一直存在着缺陷。事实上，这一计划过程是一个双重的孵化场，在孵化出新计划的同时，也孵化出了慢性浪费，这些慢性浪费年复一年地被积累起来。每一个这样的慢性浪费都成了一个潜在的质量改进项目。 这一巨大积压的另一原因是人类独创性的本能，这似乎是没有极限的。丰田汽车公司报告其8万名员工每年要提出400万项改进建议，每人每年平均达50项之多。 削减慢性浪费并非可以不付出代价，它要求付出多种形式的努力。必须创建一种基本的架构来动员公司的资源以实现常年的质量改进。这包括设立要达到的具体目标、选择要着手的项目、分配责任、追踪项目的进展情况等等。 与此同时，还一定要进行充分的培训以使人们掌握改进过程的本质，了解如何在改进团队中工作，学会怎么样使用工具，等等。 除了这些事前准备方面的努力之外，对每个改进项目还一定要进行诊断以找出慢性浪费的原因并进行及时有效的治疗以去除这些原因。 所有这些汇总起来花费颇多，但取得的成果可能是惊人的。在那些成功的公司、那些典范那里的确已经取得了惊人的成果。详细的这类成果数字已经获得了广泛的发表，美国国家标准和技术研究院（NIST）的年会文集便是主要媒介之一，该研究院是马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的主管单位。 减少慢性浪费很少需要资本支出。揭示原因的诊断活动常常要的只是质量改进项目团队的时间。消除原因的治疗措施通常是对过程的微细调整。在大多数情况下，无须资本投入便可将已经生产出80%以上良品的过程提高到良品率90%以上。削减慢性浪费能轻松的获得高的投资回报率（ROI）的一个根本原因便是避免了资本的投入。 与此相对照，旨在增加销售的产品研究开发项目则涉及揭示顾客需要、设计产品和过程、建造装备等方面的花费。这些花费大都属于资本支出，因此降低了ROI的评估。 从日本（戴明奖）、美国（鲍德里奇奖）以及别的地方的国家奖得主公开报告的结果来看这是显而易见的。慢慢的变多的公司发表了有关其质量改进的报告，这中间还包括了所取得的成果。 尽管有大量发表的这些例子，但从质量改进项目得到的实际回报情况并未得到充分的研究。我曾经分析了各公司发表的18篇论文，发现每个质量改进项目平均能削减成本10万美元。这都是些大公司，每年销售额在10亿美元以上。 我还估计，对那些10万美元水平的项目来说，其在诊断和治疗措施上的投入总计约1.5万美元。所得到的投资回报是主管们所能期望的顶配水平。这使得一些主管们调侃道：“质量改进是最值得做的生意。” 大部分的可衡量成果来自一小部分质量改进项目，即那些“关键的少数”项目，这是些跨部门的项目，因此就需要跨部门团队来实施。与此相对照，大多数项目都属于那些“有用的多数”，通常由部门内团队实施。与那些关键的少数项目相比，这些项目的效果通常要小若干个数量级。 虽然这些有用的多数项目所取得的效果只在总成果中占一小部分，但它给较低层次的员工提供了参与质量改进的机会。在许多管理者看来，在工作生活的质量方面的收获与经营绩效方面的成果一样，有着同样的重要性。
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